Liderazgo en tiempos de cambios profundos

Ronald Sistek G.

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Durante una planificación estratégica, un grupo diverso de una compañía llevaba varias horas compartiendo el proceso y sus aprendizajes. En el momento de definir colaborativamente la meta para la compañía, emergió uno del grupo y propuso su creación, la cual experimentó muy pocas modificaciones de parte de los gerentes y directores. Quien había escrito la meta de la compañía era uno de los choferes de reparto. Durante la retroalimentación del grupo, el gerente general, un poco incómodo, reconoció que le hubiese gustado que su creación personal fuera la meta de la compañía pero que la creación colectiva, liderada por el chofer de reparto, era inmejorable.
Esta simple retroalimentación contiene algunas evidencias respecto no solo al concepto de liderazgo, sino que a múltiples perspectivas de la experiencia misma de liderar.

Vivimos en un mundo que muchos asocian con el concepto VUCA (Pietersen, 2010) cuyas características traducimos como Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo. El liderazgo está enfrentando la volatilidad de los rápidos cambios a escalas mayores, la incerteza de la predicción futura de resultados esperados al comprobar que pequeños ajustes en un espacio puede tener resultados acumulados y masivos en otro, la complejidad inherente cuando componentes interconectados y múltiples no responden a soluciones simples y unidimensionales y la ambigüedad en el significado e impacto futuros de los eventos… así lo comenta Nick Petrie, del Centro de Liderazgo Creativo. Esta realidad nos hace poner atención a fenómenos que hasta hace un tiempo no eran relevantes y menos, representaban características que deberían tener quienes conducen o intentan conducir a las organizaciones y comunidades. Los que llamamos líderes están teniendo y tendrán que desarrollar capacidades para enfrentar lo emergente en distintos estadios de las organizaciones, comunidades y sociedad civil… y las novedades que esa emergencia trae consigo. Lo que emerge desde niveles menores de complejidad no puede predecirse ni se puede controlar: aparece.

Tenemos la falsa creencia de que los líderes nacen o se hacen….o se designan…incluso tendemos a creer que el individualismo carismático genera liderazgo y entregamos nuestro empoderamiento a ese líder.

Muchas expectativas e ilusiones se construyen alrededor de los líderes y en muchas ocasiones sólo mantienen el statu quo de dependencia y pasividad en los seguidores. El comando y control se ha perpetuado en culturas que van aumentado en conciencia integrada.  Es como si hubiéramos fabricado los seres humanos una cultura de la dependencia, basada en el miedo,  característica propia de la herencia de las jerarquías que data de hace unos  8.000 años atrás. Esta cultura del miedo sumada a la supresión de lo femenino producto del patriarcado como modelo, son patrones que acarreamos hasta nuestros días. Ambos patrones, sumados a una desvinculación profunda con el mundo natural, han generado  una cultura de la separación: separación con nosotros mismos, separación con el otro y separación con la naturaleza. Este fenómeno desarrolló varios estilos de liderazgo. Cuál es el rol del liderazgo en esta realidad sociocultural compleja y en los paradigmas emergentes? A veces parece largo el camino de restablecer un equilibrio en las dinámicas individuales,  relacionales y sistémicas…

Qué es liderazgo?

Si buscamos en la etimología de la palabra líder, ésta tiene dos raíces, una latina y una indoeuropea. Según varias fuentes, la más aceptada corresponde a la última. La palabra guía proviene de una antigua raíz indoeuropea, weid, que significa ver. Sin embargo otra fuente indica que la palabra líder proviene de la misma raíz proto-indo-europea, escrita como “Leit”, (la cual da origen a la palabra en inglés lead), que significa “ver más allá” o “cruzar un umbral”. Podríamos decir que liderar tiene que ver con el cruzar un umbral, ver más allá de lo que normalmente se ve para luego guiar o mostrar posibilidades.

Y la realidad es que si no hay seguidores, los líderes carecen de sentido. Lo mismo para los seguidores, pues si no hay líder no habrá seguidores. Interesante la aparición de estas dos dimensiones: la individual y la grupal. Liderazgo de nosotros mismos y liderazgo en lo relacional.

El líder como héroe

Como plantea Margaret Wheatley: “Porqué insistimos en esperar líderes-héroes? Quizás porque damos por hecho ciertas cosas:

• Que los líderes tienen las respuestas. Saben lo que hay que hacer.
• Que la gente hace lo que se le dice. Sólo hacen falta buenas instrucciones y planes precisos.
• El elevado riesgo requiere elevado control. A medida que las situaciones se vuelven más complejas y difíciles, el poder necesita subir a los líderes (que saben lo que hay que hacer)”

Es como si, producto de esta cultura de la dependencia, esperáramos líderes héroes que nos salvaran y solucionaran todo, generando incluso un arquetipo de éste y una adicción cultural hacia ésta estructura. Hoy se está evidenciando una sobrecarga individual en este estilo de liderazgo que está haciendo replantearse el rol.

Perspectiva histórico-evolutiva

“La sicología del ser humano maduro es un proceso en espiral desplegado, emergente, oscilante, marcado por una progresiva subordinación de viejos sistemas de comportamiento de bajo orden hacia nuevos sistemas de orden mayor, en la medida que los problemas existenciales del ser humano van cambiando.” Claire Graves

Es interesante revisar esta relación de líderes y seguidores desde la perspectiva histórico-evolutiva, en relación a la manera como el ser humano se ha ido organizando y cómo en cada tipo de organización hemos significado el estilo de liderazgo.

Frederic Laloix, en su libro “Reinventing Organisations”, expone una perspectiva de éste tipo, indicando que el ser humano ha pasado en su proceso histórico-evolutivo por varios memes que representan la visión del mundo que describen sistemas bio-psico-socio-culturales emergentes,  cualidad de la consciencia integrada anidadamente a través del tiempo en forma de espiral expansiva (ver Dinámicas en Espiral de Don Beck y Chris Cowan, ver perspectiva de vmemes o memes de valor de Ken Wilber).

Así, como plantea Laloix,  en las organizaciones rojas, la característica principal es la de un jefe en ejercicio del poder generando miedo como aglutinante de la organización. El estilo de liderazgo lo caracteriza como de tipo predatorio. La metáfora de esta categoría es la manada de lobos y la innovación es la división del trabajo y el comando autoritario.

En las organizaciones ambar, la característica principal es la pirámide jerárquica con roles formales y estructura top-down de comando y control. El estilo de liderazgo lo caracteriza como paternalista autoritario. La metáfora de esta categoría es la armada o estructura militar y la innovación son los roles formales y los procesos.

En las organizaciones naranja, la característica principal es la meta para ganarle a la competencia, maximizar utilidades y crecer. El estilo de liderazgo lo caracteriza como enfocado a la tarea y a la meta. La metáfora de esta categoría es la máquina y la innovación es la rendición de cuentas, la meritocracia y la innovación en sí misma.

En las organizaciones verdes, la característica principal es que dentro de la pirámide clásica, su foco ahora es la cultura y el empoderamiento para lograr la motivación extraordinaria de sus empleados. El estilo de liderazgo lo caracteriza como orientado al consenso, la participación y el servicio. La metáfora de esta categoría es la familia y la innovación es el empoderamiento, la cultura basada en los valores y el modelo de los stakeholders (o partes interesadas).

En las organizaciones turqueza (Teal), la característica principal es que la autogestión reemplaza a la pirámide. El estilo de liderazgo es de un liderazgo distribuído, con justicia interior y propósito como motivación y vara de medida primaria. La metáfora es un organismo vivo y la innovación es la autogestión, el sentido de unidad (wholeness) y el propósito evolutivo.

Tenemos así estilos de liderazgo predatorio, paternalista autoritario, enfocado a la tarea, orientado al consenso y de liderazgo distribuido. En cuál de éstas caracterizaciones se encuentra nuestra organización o nuestras prácticas de liderazgo?

Perspectiva organísmica

Desde la perspectiva individual, el liderazgo tiene que ver con la presencia de lo vivo en nosotros y de cómo generamos la coherencia de nuestro potencial. En palabras de Andreas Weber “con un sentido ampliado de lo vivo, la gente contribuye al vivir del todo del cual forman parte. Vivir desde la conexión interior para que la energía creativa agregue energía al sistema y agregue más a la vida. Lo vivo tiene que ver con los principios globales y actitudes que promueven la emergencia de procesos abiertos, mutuos, cooperativos…. es un entendimiento de los procesos profundamente creativos, poéticos, expresivos, encarnados en los organismos vivos”.

Desde la perspectiva organísmica conductual, podemos decir que muchas de nuestras reacciones podrían ser identificadas por alguna o algunas de estas características dependiendo de desde dónde nos movemos para decir lo que decimos o para reaccionar como reaccionamos. Pareciera ser que podemos, frente a un mismo estímulo, reaccionar de maneras distintas dependiendo del lugar desde donde operamos como líderes de nosotros mismos. La neurofisiología tiene una aproximación biológico conductual bien interesante también y dice que nuestros resultados, en sus etapas iniciales se pensaba que dependían de nuestro comportamiento, y detrás del comportamiento estaba el pensamiento. Según investigaciones recientes, se logró establecer vinculación entre pensamientos, sentimientos, emociones y más profundamente, los órganos de nuestro cuerpo. Los órganos y su estado como gatillantes de estímulos emocionales desde donde se identifican con sentimientos que nos llevan a tener ciertos pensamientos que inciden en nuestra conducta, la cual define nuestros resultados. En fin , otra interesante aproximación desde la complejidad humana. Dónde llevo mi atención e intención? Desde dónde digo lo que digo? Una perspectiva que abre posibilidades enormes es comprender la fenomenología de la expresión y de la escucha.

Tenemos consciencia de que está todo mucho más íntimamente relacionado de lo que creemos?  Lo que comemos y cómo tratamos a nuestros órganos incide directamente en nuestro estado de consciencia al interactuar con otro?  Tiene relevancia en nuestro estilo de liderazgo?

Perspectiva del futuro emergente, el punto ciego del liderazgo

Otto Scharmer y Katrin Kaufer (3), en su libro “Liderando desde el Futuro Emergente”, entrevistando a un CEO de una compañía de seguros llamado Bill O´Brien, nos comentan que el mayor insight de O´Brien como líder del cambio transformacional de su compañía, era que: “El éxito de una intervención depende de la condición interior del que interviene” que los autores significaron como: “el éxito de nuestras acciones como agentes de cambio no depende de qué hacemos o cómo lo hacemos, pero del lugar interior desde donde operamos. Podemos decir que ese es el punto ciego del liderazgo: podemos observar qué hacemos y cómo lo hacemos; pero la calidad de la fuente o lugar interno  desde donde operamos en el ahora, tiende a estar fuera de nuestro rango de observación normal, atención y consciencia”… Volviendo al ejemplo inicial, podríamos decir en el lenguaje de éstos autores que el chofer de reparto, experimentó su liderazgo, permitiendo que en un momento conectara con su fuente, sintiera y presenciara su más alto futuro posible, su futuro emergente. Pareciera que liderar y nuestros haceres tienen que ver con algún nexo entre la conexión con lo que somos y el aparecer del futuro que emerge. Con permitir ese momento de “presencing” (una mezcla de presencia y sentir) gatillado por momentos de deconcentración o “stillness”, dejando ir creencias para permitir que emerja el mejor futuro posible, o el dejar venir desde lo individual y desde lo grupal,  actuando como líder facilitador de un proceso colectivo.

Ahora bien, esto solo es posible generándose un campo social, descripción de los mismos autores como el “sostener” el espacio social.  Este campo social se genera experimentando los niveles más profundos posibles de escucha y conversación…caminando hacia la empatía y más allá. Esto significa que para poder experimentar el máximo potencial humano, debemos generar espacios sociales libres de miedo y donde crezca entonces la confianza.  Al miedo y a la confianza  les cuesta coexistir en campos sociales. Donde emerge uno, el otro desaparece. Tenemos claridad de esto desde nuestras prácticas de liderazgo? Somos capaces de cocrear campos sociales de confianza donde se multiplican las posibilidades para el ser humano? Cómo facilitamos momentos para volver a nosotros mismos y desde ahí funcionar en el mundo? Como nos abrimos al liderazgo conscientes desde donde operamos, intencionamos y ponemos atención, así como desde dónde escuchamos y nos comunicamos?

Las 7 capacidades de liderazgo según Otto Scharmer

1. Contener el espacio: Escuchar lo que la vida nos pide que hagamos
2. Observar: Prestar atención con la mente totalmente abierta
3. Sentir: conectarse con el corazón
4. Presenciar: Conectarse con el origen más profundo de su ser y su intención
5. Cristalizando: Acceder al poder de la intención
6. Haciendo prototipos: Integrando cabeza, corazón y manos
7. Realizar-Actuar: Tocando el Violín Macro

Perspectiva evolucionista

“Desde una perspectiva evolucionista, según José Luis Escorihuela (Ulises), se entiende el liderazgo como una estrategia adaptativa de coordinación social. Según esta teoría no hay líderes a priori, cualquier persona puede jugar un rol que emerge en el propio proceso grupal, aunque algunas personas, dada su personalidad,  tienen más posibilidades que otras.”

Podríamos decir que desde la perspectiva individual, todos estamos llamados a liderarnos a nosotros mismos, a dejar florecer todo nuestro potencial humano, a permitir que emerja lo mejor de nosotros mismos en cada momento. Desde la perspectiva grupal, entendemos a los colectivos, organizaciones, empresas, etc.,   como comunidades llenas de líderes. Dentro de un ambiente donde el miedo disminuye y somos capaces de legitimar al otro, puede emerger el liderazgo de uno cualquiera que esté preparado tanto en su empoderamiento personal, como en su estado emocional, tal como lo vimos emerger en el ejemplo con el que comenzamos éste artículo, dentro de un marco de seguridad cocreado en un campo social.

Es interesante esto del liderazgo grupal. El mismo Thich Nhat Hanh sugiere: “Es posible que el próximo Buda no asuma forma de individuo, sino de comunidad (una comunidad que ponga en práctica la comprensión y la solicitud amorosa; el vivir pendiente del otro)

Perspectiva de los sistemas vivos y la complejidad

Desde la perspectiva de los sistemas vivos, aparece un aporte desde estudios efectuados con miles de líderes. Lecciones para Líderes se llama el artículo, una invitación a educadores y agentes de cambio.  En él, Fritjof Capra, Margaret Wheatley, Donella Meadows y Joanna Macy han sido inspiración y aporte desde el Centro de Ecoliteratura (Center for Ecoliteracy).  La capacidad de facilitar rindiéndose a la ilusión de que uno puede dirigir un sistema vivo es una de las aproximaciones de Humberto Maturana y Francisco Varela en sus trabajos,  en término de cambios sistémicos: “uno nunca puede dirigir un sistema vivo”. Esta cualidad es una de las características de los líderes de cambio. Los líderes eficientes reconocen primicias o novedades emergentes, nutriendo redes de conexión y comunicación, creando ambientes de apoyo mutuo y confianza, motivando el cuestionamiento y recompensando la innovación. De la misma línea es la capacidad de autoorganización: la vida,  en los sistemas u organizaciones, siempre intenta generar algo nuevo y esta propiedad de los sistemas vivos es el origen del desarrollo, aprendizaje y evolución. Favorecer la autoorganización es entonces capacidad de liderazgo. Tomando la naturaleza como maestra, el trabajar en distintos niveles de escala es otra capacidad de un líder. El entendimiento de los sistemas anidados para escoger el sistema en el cual deben generar el cambio y cómo influye en el resto de los sistemas pareciera ser otro desafío del líder. Aprovechar las oportunidades cuando se presentan y prepararse para ser sorprendido son otras dos cualidades para liderar cambios. Un llamado a poner atención e intención en todo momento, facilitará el actuar en el momento pertinente estimulando al sistema y manteniéndolo estable pero lejos del equilibrio.  El estar preparado para sorprenderse tiene que ver con la no linealidad del cambio y con el concepto de propiedades emergentes del sistema producto de esa no linealidad.

Para muchos en nuestros días, el resignificar las organizaciones o el camino para una gestión más integral y sistémica pasa por reinventar el liderazgo… quizás esa es una de las razones por las que vemos tantos calificativos y programas para enunciar modelos de liderazgo: integral, sistémico, generativo, de servicio, evolutivo, orgánico, primal, transformacional, adaptativo, basado en valores, auténtico, situacional, dinámico,  etc.

Dado los desafíos actuales, donde necesitamos mudar desde paradigmas centrados en el individualismo, en la separación, en el ego, hacia paradigmas centrados en la colaboración, la confianza, la unidad, la interrelación e interdependencia de todos los fenómenos, el desarrollo del liderazgo necesita ser multidimensional. El liderazgo pareciera ser más un proceso, un viaje, un camino que considera por un lado un fuerte desarrollo interior, seguido de entendimientos relacionales y sistémicos; tres dimensiones que coexisten simultáneamente.

Recuerdo un libro de Salim Ismail llamado Organizaciones Exponenciales donde, en uno de sus capítulos reflexionando de la temática del liderazgo asociado al uso de tecnología, big data, algoritmos, para optimizar y aumentar la productividad, aparecen características claves del liderazgo como adaptación al cambio, coraje y perseverancia para lograr aprendizaje permanente e inmediato para generar cambios disruptivos. Lo interesante de los comportamientos de adaptación al cambio, coraje y perseverancia es que se fundamentan en emociones. Para muchos, ese desarrollo emocional no se puede entrenar:  “A uno lo contratan por capacidades técnicas y lo despiden por falta de capacidades emocionales y relacionales”, me comentaba un exgerente de una compañía minera.

Las características de la inteligencia emocional en el modelo de Daniel Goleman, autor del libro La Inteligencia Emocional en la Empresa y del modelo de Liderazgo Primal,  son, según el autor, la base de la eficiencia del líder: empatía, actitud de servicio, autenticidad, toma de conciencia, colaboración. Podemos generar transformación en un adulto? Mi creencia y experiencia me dice que sí. Viendo cambios paradigmáticos en mí mismo y en otros, creo que las competencias emocionales y relacionales se pueden desarrollar.

Como diría Bill O`Brien a propósito de los cambios profundos – en la manera como las personas piensan, en qué creen, y como ven el mundo – son difíciles, si no imposibles de alcanzar con el sólo cumplimiento. Reflexionando en veinte años de dirigir el cambio hacia ambientes de trabajos más basados en valores, el director ejecutivo, hoy jubilado, de Hanover Insurance dice: “Lo que no entienden los que insisten en que la administración imponga el cambio cultural es que un valor sólo es un valor cuando se adopta voluntariamente”.

“Un buen liderazgo no tiene que ver con hacer que todos te sigan. Un buen liderazgo es ayudar a la comunidad y organización a sacar la mejor parte de cada contribución individual. Un buen líder organiza o cataliza una colaboración de pensamiento y acción que cultiva y cosecha la contribución única de cada miembro para el entendimiento y éxito colectivos. Los mejores líderes son como los mejores maestros o padres: permiten que sus grupos de manera independiente puedan nutrir y utilizar sus recursos.” (Extraído de un artículo de Co-inteligencia, del Instituto de Co-Inteligencia liderado por Tom Atlee.)

De héroes a facilitadores

Margaret Wheatley propone transformar el liderazgo modificando la percepción del héroe hacia anfitriones o facilitadores. Tiene mucho sentido comprender a un líder en su capacidad de facilitar un proceso grupal, permitiendo que la inteligencia colectiva se manifieste. Volviendo al ejemplo inicial, en ese grupo de 8 personas que juntos sumaban 380 años de experiencia humana….porqué vamos a suponer que un gerente general de 42 años va a tener más capacidad de liderazgo en una situación específica que un colectivo de 380 años de experiencia? La realidad es que el liderazgo emergió en el momento preciso y el trabajo colaborativo permitió la cocreación de una “inmejorable meta”, en palabras del propio gerente.

El desafío es cómo una organización, una comunidad, puede ver a través de muchos ojos, integrando creativamente la diversidad, las maneras de percibir, las muchas maneras de conocer y de los cambios del conocer que es el aprender.

Lo que queremos conservar

En un mundo cada vez más VUCA, como comentaba arriba: volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde las organizaciones enfrentan entornos cambiantes a velocidades de cambio que no habíamos visto antes, donde la interdependencia está en aumento exponencial y la conciencia de esa interdependencia está cada vez más reducida en el ser humano, como llevamos a las organizaciones al siguiente nivel de madurez?, como ejercemos un rol de liderazgo acorde a nuestros tiempos de cambios profundos? Qué necesitamos conservar para producir los cambios que necesitamos ver?

Dado que estamos entrando en una época donde tenemos que desarrollar maneras de conservar la vida en todas sus manifestaciones, qué tipo de liderazgo eso requiere? Qué estilos de liderazgos son los esperados de  manera que el resultado sea el florecimiento de una nueva cultura y entendimiento del mundo? Qué condiciones deben crear los líderes de manera que el centro sea el bienestar de todos en nuestras organizaciones y de todas las especies en los sistemas mayores?

Algunas reflexiones

Dada la necesidad de llevar el liderazgo al máximo potencial para producir el cambio desde el comportamiento y el compromiso consciente de las características de nuestra cambiante realidad, aparecen movimientos en distintas dimensiones y ámbitos para describir el fenómeno de liderar.

El movimiento desde lo individual a lo colectivo: del liderazgo individual al liderazgo articulador, facilitador de procesos grupales… el movimiento de la capacidad centrada en lo intelectual a las capacidades relacionales, emocionales, mentales integradas a lo intelectual que puedan navegar en la incertidumbre y en escenarios de dinámicas de sistemas de influencia profundamente interconectado. Un movimiento desde el liderazgo basado en objetivos al liderazgo basado en procesos que permita a los miembros determinar y co-descubrir los resultados emergentes. Un movimiento desde el intentar influenciar el comportamiento del otro hacia la administración de las dinámicas polares entre estabilidad e inestabilidad, creando las condiciones que conduzcan a la identificación de los fenómenos emergentes desde donde innovar y co-crear. Un movimiento desde el poder/sobre hacia el poder/con, transformando campos sociales de miedo en campos sociales de confianza donde los grupos puedan florecer. Un movimiento desde las capacidades intelectuales hacia la integración del intelecto con el desarrollo personal mediante la modificación de modelos mentales que permitan eso. Es muy difícil que el paradigma del liderazgo jerárquico de comando y control se modifique si no modificamos los patrones y modelos mentales subyacentes, en este caso será el tránsito hacia modelos mentales y visiones del mundo que abracen el concepto VUCA y que puedan permanecer aterrizados a pesar del desequilibrio, tensión y confusión que nuestra realidad trae. Esto es un movimiento desde la percepción lineal, de causa y efecto, mecanicista hacia una percepción no lineal, contextual, holística, integral… Aparece un movimiento relevante que es el paso de liderazgos que permanecen en el centro dificultando los flujos de información hacia liderazgos colectivos que permiten la construcción de comunidades de práctica y aprendizaje que elevarán a las organizaciones , comunidades y sistemas sociales a entidades que aprenden y que pueden generar la co-creación de sistemas de influencias y de cambios en los sistemas mayores difíciles de predecir, pero claves en estos tiempos de cambios profundos, para poder ser testigos de los cambios que necesitamos ver en el mundo. Emergen de manera clara algunos patrones de comportamiento y cognitivos que tienen que ver con la creatividad, la unidad, el ritmo, como elementos relevantes en la conversación del liderazgo y de cómo las organizaciones, comunidades y sistemas sociales pueden desarrollar capacidades para maximizar la creatividad colectiva, la consciencia de la no separación y el ritmo que nos permita volver a colaborar abriéndonos a lo natural, armonioso, coherente y desde ahí abrazar las múltiples maneras de enfrentar los desafíos en esos dominios.

Esto no significa que en tiempos de crisis o eventuales necesidades, el liderazgo no adopte otras formas más primitivas, pero cada vez vemos más la necesidad de que esos retrocesos sean temporales y situacionales de manera de no ver reducido el tan esperado incremento en la integración y trascendencia cultural de los estadios de conciencia individuales y colectivos.

Hoy vemos comunidades llenas de líderes cada vez más preparados para enfrentar los desafíos sistémicos y humanos, desarrollando cada vez más resiliencia y adaptación a los cambios disruptivos, cada vez más ávidas de aprendizaje y empoderamiento. Seremos capaces de sobrellevar esta transición hacia una sociedad más justa, coherente, consciente de conservar la vida en todas sus formas, de respetar la diversidad y abrirnos a convivir con la incertidumbre, confusión, volatilidad, complejidad y ambigüedad? Seremos capaces de aprender de las capacidades de ese chofer de reparto que representa lo emergente, lo creador de significado, el aparecer del liderazgo dinámico y situacional que nace de la participación, la confianza y la co-creación?  Seremos capaces de ver más allá, de cruzar el umbral?